Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

Wat een bedrijf nodig heeft, verandert door de jaren heen. Mijn rol als Strategisch Business Partner beweegt daarin mee.

In drie business cases laat ik zien hoe mijn rol er in verschillende fases uit kan zien.

Business cases

Ippon Media - start-up

Mijn idee voor een bedrijf moet wel bij mij passen!

De ondernemer achter Ippon Media werkt al jaren in advertising. Hij kent de industrie, weet hoe bureaus werken en ziet in de praktijk hoe het volgens hem anders en beter kan. Daar ontstaat het idee voor Ippon Media: een eigen advertisingbureau.

Bij het starten van een bedrijf zijn de eerste stappen vaak praktisch. Je inschrijven bij de Kamer van Koophandel, een domeinnaam registreren, je administratie inrichten en een website bouwen. En ook besteed je tijd aan je businessplan, marketing en hoe je je eerste klanten gaat binnenhalen. Allemaal belangrijk.

Maar ik zou nog een stap teruggaan. Want voordat je bepaalt hóé je het bedrijf gaat bouwen, wil ik eerst weten wát voor bedrijf je eigenlijk wilt bouwen.

Voor welke klanten wil je werken? Welk probleem wil je voor hen oplossen? Waarin moet Ippon Media écht goed zijn? Maar ook: welke rol wil je daar zelf in hebben? Wil je uiteindelijk een bureau met een groot team of juist klein en specialistisch blijven? Hoe wil je werkweek eruitzien? En hoe wil je dat je leven eruitziet als Ippon Media straks succesvol is?

Van daaruit komen de zakelijke vragen: Welk aanbod past daarbij? Welk verdienmodel maakt dat mogelijk? Welke omzet is daarvoor nodig? Wat doet de ondernemer zelf en wat moet op termijn door anderen worden gedaan? En welke keuzes moeten we nu al maken om te voorkomen dat je over een paar jaar een succesvol bedrijf hebt gebouwd dat eigenlijk helemaal niet past bij hoe je wilt ondernemen?

Pas daarna vertalen we dat naar doelgroep, positionering, aanbod, verdienmodel, prioriteiten en concrete eerste stappen.

Mijn rol als Strategisch Business Partner

Mijn rol in deze fase is uitdagen, spiegelen, mogelijkheden zien en verbanden leggen. Niet met een standaard stappenplan voor hoe je een advertisingbureau bouwt, maar door samen scherp te krijgen wat voor bedrijf Ippon Media moet worden en welke keuzes daarbij horen.

Vervolgens bepalen we wat er nodig is om dat daadwerkelijk te bouwen. Daarbij kan mijn betrokkenheid verschillen. We kunnen samen de keuzes uitwerken en vertalen naar concrete acties, maar Ippon Media kan de uitvoering ook zelf oppakken terwijl ik op strategische momenten aansluit om mee te kijken, keuzes te toetsen en waar nodig bij te sturen.

Het doel is niet zomaar een bedrijf starten. Het doel is vanaf het begin bewust bouwen aan een bedrijf dat past bij de ambities én het leven van de ondernemer erachter.

The experience agency - scale-up

Je bedrijf groeit. Maar jouw rol is nog hetzelfde.

De ondernemer van The Experience Agency heeft een duidelijke ambitie: hotels en horecabedrijven helpen om de ervaring van hun gasten te verbeteren.

Hij begon alleen. Al snel kwam er een VA bij en in relatief korte tijd groeide het bedrijf door naar een team van meerdere mensen. Meer klanten, meer opdrachten, meer mensen en steeds meer mogelijkheden.

Een mooie ontwikkeling. Maar ook eentje die iets anders van hem als ondernemer begon te vragen.

Want waar het in het begin logisch is dat alles via jou loopt, wordt dat met een groeiend team steeds minder logisch.

Je kunt niet degene blijven die alles bedenkt, beslist, controleert én bij elkaar houdt en tegelijkertijd verwachten dat je bedrijf zelfstandig verder groeit.

Dus voordat we processen gaan aanpassen, taken verdelen of nóg iemand aannemen, wil ik eerst iets anders weten:

Waar wil jij eigenlijk met dit bedrijf naartoe?

Wil je verder groeien en een groter bureau bouwen? Hoe groot dan? Welke klanten wil je bedienen? Waar wil je met het bureau om bekendstaan? En welke rol wil jij zelf hebben als het bedrijf daar eenmaal staat?

Wil je dicht bij klanten en projecten blijven? Krijg je juist energie van sales en het ontwikkelen van nieuwe concepten? Wil je een team aansturen? Of wil je uiteindelijk veel meer op afstand kunnen ondernemen?

Die antwoorden bepalen wat het bedrijf in deze fase nodig heeft.

Want als jij je wilt richten op sales en nieuwe concepten, maar je agenda nog steeds volstaat met operationele beslissingen, hebben we niet alleen een agendaprobleem.

Dan moeten we naar de organisatie kijken.

Welke verantwoordelijkheden kunnen ergens anders worden belegd? Wie binnen het team kan meer eigenaarschap krijgen? Welke beslissingen hoeven niet meer via jou te lopen? Waar ontbreekt structuur? En wat moet er veranderen zodat jij daadwerkelijk de rol kunt pakken die nodig is voor de volgende fase?

Mijn rol als Strategisch Business Partner

Ik kijk samen met de ondernemer naar waar hij naartoe wil en vertaal dat vervolgens naar wat dit concreet betekent voor zijn rol, het team en de organisatie.

En daar hoeft mijn rol niet te stoppen.

Ik kan betrokken blijven bij het daadwerkelijk doorvoeren van die keuzes: mensen bij elkaar brengen, verantwoordelijkheden helder krijgen, voortgang bewaken en zorgen dat strategische besluiten niet alleen op papier goed klinken, maar ook landen in de dagelijkse praktijk.

Want als je bedrijf groeit, kun jij niet blijven ondernemen alsof je nog steeds alleen bent.

De vraag is dus niet alleen: hoe laten we het bedrijf verder groeien?

Maar vooral: hoe moet jij meegroeien om die volgende fase mogelijk te maken?

Nourish health — gevestigd bedrijf

Je hebt een succesvol bedrijf gebouwd. Maar wil je dit zelf nog blijven doen?

Nourish Health is een succesvol bedrijf rondom gezondheid en orthomoleculaire geneeskunde, die jarenlang is opgebouwd door twee ondernemers.

Wat begon vanuit hun eigen expertise groeide uit tot meerdere praktijken, een team van professionals en een online aanbod met cursussen en programma's rondom voeding, gezondheid en persoonlijke ontwikkeling.

Het bedrijf staat. Er zijn klanten, er is een sterk aanbod en financieel gaat het goed. Er is alleen één ding veranderd.

De ondernemers zelf. Na jarenlang bouwen hoeven ze niet meer per se méér. Ze willen het bedrijf niet verkopen en geloven nog steeds in wat ze hebben opgebouwd, maar ze willen ook niet de komende tien jaar dezelfde rol blijven vervullen.

Ze willen meer afstand kunnen nemen van de dagelijkse organisatie en ruimte maken voor andere dingen in hun leven. En dan ontstaat een heel andere strategische vraag.

Hoe zorgen we ervoor dat dit succesvolle bedrijf kan blijven bestaan zonder dat de ondernemers er iedere dag voor nodig zijn?

Voordat ik naar de organisatie kijk, wil ik daarom eerst weten wat zij zelf willen. Als jullie over drie jaar nog maar beperkt betrokken zouden zijn, waar zouden jullie dan wél bij betrokken willen blijven? Waar krijgen jullie nog energie van? Wat willen jullie absoluut niet meer doen?

Willen jullie inhoudelijk verbonden blijven aan het merk? Nieuwe ideeën en programma's blijven ontwikkelen? Alleen nog op strategisch niveau betrokken zijn? Of willen jullie uiteindelijk de vrijheid hebben om maandenlang helemaal afstand te nemen?

En misschien wel de belangrijkste vraag: Als jullie niet meer nodig zouden zijn om het bedrijf draaiende te houden, wat zouden jullie dan met die vrijheid willen doen?

Want pas als dat helder is, kunnen we bepalen hoe het bedrijf eruit moet zien zonder hen in de rol die ze jarenlang hebben vervuld.

Een bedrijf uitbouwen is iets anders dan jezelf eruit bouwen

Daarna kijk ik naar de organisatie. Welke kennis en verantwoordelijkheden zitten nog bij de oprichters? Welke beslissingen kunnen alleen zij nemen? Wie kan de dagelijkse leiding overnemen? Welke mensen moeten daarvoor groeien in hun rol? Welke processen zijn nog afhankelijk van hun persoonlijke betrokkenheid? En hoe zorgen we ervoor dat klanten dezelfde kwaliteit blijven ervaren als de oprichters meer afstand nemen?

Misschien vraagt dat om een operationeel verantwoordelijke. Misschien moet het leiderschap anders worden ingericht. Misschien moeten bepaalde verantwoordelijkheden stap voor stap worden overgedragen.

Het doel is om een bedrijf dat jarenlang door hen is opgebouwd, steeds meer zonder hen te laten functioneren.

Mijn rol als Strategisch Business Partner

In deze fase kijk ik samen met de ondernemers naar het toekomstplaatje en werk ik van daaruit terug. Wat willen zij behouden? Wat willen ze loslaten? Welke rol willen ze uiteindelijk nog vervullen? En wat moet er binnen de organisatie veranderen om dat mogelijk te maken?

Vervolgens maken we daar geen theoretisch exitplan van, maar een gefaseerde verandering. Verantwoordelijkheden overdragen. Mensen klaarzetten voor een grotere rol. Besluitvorming anders organiseren. Kennis borgen. Afhankelijkheden zichtbaar maken en stap voor stap verminderen.

Daar kan ik naast de ondernemers blijven staan, maar ook tussen strategie en organisatie bewegen om te zorgen dat de verandering daadwerkelijk wordt doorgevoerd.

Want een succesvol bedrijf bouwen is één ding.

Een bedrijf bouwen dat succesvol blijft terwijl jij steeds minder nodig bent, is een volgende fase van ondernemerschap.

En daarvoor hoef je je bedrijf helemaal niet te verkopen.